现代企业管理都有一些基本原则和一些“放之四海而皆准”的真理。在这里列举的则是一些仅于
郑州呼叫中心管理紧密相连的原则。
1.
郑州呼叫中心的管理对象既不是蓝领，有不是典型的办公白领
郑州呼叫中心的功能种类很多。很多早期的或在初始阶段的郑州呼叫中心知识有业务代表接大量的―每天数百个甚至更多―呼入电话并完成简单标准的回答或将来话转入下以队列。由于这类业务的个人接话量远远重于其答话的质，话务代表常常被当成流水线上的工人来管理。他们的每一个动作甚至能被规范化以求在最短的时间内做最多的重复工作。这种类型的业务代表在整个郑州呼叫中心中占的比例越来越小。取而代之，
郑州呼叫中心业务代表的业务范围变得相当广泛，更多地在营销、销售与服务中发挥作用。而这样的工作常常需要创造性的脑力劳动。“知识型劳动者”（所谓knowledfe worker）的要求更多更快地在郑州呼叫中心业务中反映出来。但由于技术与业务的要求与可能，这些知识型劳动者的效果有很容易被记录、衡量、对比。这就是它与典型的办公室“白领”不同的地方。后者的工作结果往往不是在极短的时间内用多种指标可以量化的。所以，若让熟悉生产、后勤“半军事化”管理或一个非郑州呼叫中心出身的营销、销售或服务经理来管理，不经过大量的实践与培训是无法胜任的。
2. 管理郑州呼叫中心必须站在客户的立场来看问题
对于大多数企业来说，没有一个部门能想郑州呼叫中心―无论这个郑州呼叫中心内坐的是内部销售代表还是售后服务人员―那样在单位时间内接触那么多的客户和潜在客户。大多数只和郑州呼叫中心大交道的来电者会将他们在呼入过程中的体验转化为对企业形象的认知。一个电话等了多少时间被接到，接到后又几经历了怎样的程序后服务才满足或问题才解决，及其在此过程中的个体体验都直接和客户关系管理紧密相连。看一看我们日常所见的“衙门”，从工作时间到接待窗口往往是从自己的方便出发，这样的心态放到郑州呼叫中心管理上，影响的客户面可能就大得很多。站在客户的角度看问题，除了工作时间与流量管理外，你会发现从郑州呼叫中心呼入电话号码的选择，到呼入菜单的设置，等候音乐的播放，语音流言的录制等都大有讲究，更不用说业务代表接听来话后的整个互动过程。
3. 郑州呼叫中心的管理既是“劳动力密集型”，又是“技术密集型”管理
进入正规的郑州呼叫中心，往往可以看到在一片大开间中大量的坐席密布、人气很旺，主管、班长来回走动，不时俯下身与坐席代表沟通、讨论。但看看郑州呼叫中心使用的IT手段，有往往可能是全公司最复杂、精致的。预测型外拨系统建立在声音识别、模型建立与应用和CTI技术之上。各种客户服务平台往往涉及比较CTI、数据库等各种应用技术。许多公司的其他一线部门比较，郑州呼叫中心的技术手段可能是最先进的。一个单纯凭经验、感觉做管理的经理是很难胜任的。郑州呼叫中心的经理既要对“人”的感觉非常明锐，同时又要对系统随时提供的大量数据、应用可选性非常敏感。
4. 郑州呼叫中心管理应当情理并重
郑州呼叫中心的管理可以而且应当是十分理性的。
郑州呼叫中心的业务流程、操作规范全部都应当文字化，其运营手册往往可以作出几大本。但郑州呼叫中心的管理人员更需要很高的EQ。当几十个、几百个坐席代表每天各自对几十个、成百个客户时，他们的酸甜苦辣在很短的周期内翻腾，而一旦在个别例子上情绪处理不好，对业务代表起关键作用的是组长，或者是主管。他们多情绪的正确把握往往至关重要。该鼓励时顺力一推；快泄气、发怒时恰当一疏，局面就会完全不同。当选择主管时，特别是做销售的郑州呼叫中心的主管，往往会选那种比较外向型，有敢冲赶拼个性的，把他们同时又培养成一个能细致把握团队与个体情绪的经理人有时会需要一定的过程。
郑州呼叫中心的激励机制往往是“情”的另一个重要方面。一个好的郑州呼叫中心很少有像普通办公室一样仅仅以季度或年度为单位来进行考核激励的。各种激励应当在日常工作中经常体现出来。竞赛、抽奖等活动的恰当运用可以起很大作用。日常运用普通方式进行的精神激励，如一个鼓励流言，一张感谢或祝贺的电子邮件都会是有效的激励方式。
5. 郑州呼叫中心的管理需要强调综合协调与“内部销售”能力
在许多企业，郑州呼叫中心往往承担服务、销售或市场营销的任务，但又不是这些部门本身或全部。企业内部的部门利益或郑州呼叫中心的不理解常常会产生出摩擦，上级管理层面对这种新形势下的矛盾往往也不一定有好的解决方案。
郑州呼叫中心经理自己的协调能力往往会成为解决问题的钥匙。郑州呼叫中心经理首先是要证明自己或者①直接减少公司成本；②直接增加了公司收入；③理顺了供应链关系，从而使企业与客户更贴近，然后去“推销”自己的部门，包括想企业的最高管理层去做“说服教育”工作，使得在新一轮企业改革中让郑州呼叫中心成为某个或数个功能部门，有单纯的郑州呼叫中心演化成完整意义上的“客户互动中心”，而不是成为企业的“鸡肋”部门。
6. 郑州呼叫中心的管理要向“利润中心”演进的眼光与步骤
这是一个很大的题目，每一行业，每一企业都可有不同的做法。在
郑州呼叫中心行业所说的“利润中心”，和财务上定义的利润中心通常是不一样的。当人们常常将错就错。总的来说，成为利润中心通常是指要有销售活动发生。要能从事销售就要具备有销售头脑与销售素质的团队。从郑州呼叫中心招聘人员开始，这种战略就能体现出来。其后管理的各个环节都会有相应的步骤。但是，不能要求一个以服务客户为主的郑州呼叫中心单纯变为一个销售部门并列的“利润中心”。这取决于整个企业的战略布局。很多企业根据需要，可以把服务郑州呼叫中心与销售郑州呼叫中心截然分开。但是，对更多的
郑州呼叫中心，在一个屋顶下的两个团队可能是更好的选择。
7. 郑州呼叫中心管理需要具有应变、创新能力的管理团队
经管
郑州呼叫中心的员工流失率通常会较其他部门高，但其管理团队的要求一点也不随之降低。整个管理团队的每个人都应当不断贡献新的想法。同时不断接受新的改变、新的挑战。面对来自客户、下属、上级和其他部门的要求和压力，这些人能迅速响应、不断变革，同时又不轻易气馁、丧失信心。一个不稳定的管理团队会导致一个不稳定的业务代表队伍，而后者又会导致一个不稳定的客户关系。一个好的
郑州呼叫中心应该不惜成本保留并发展一支高素质的经理人团队。
