今天非常容幸能跟大家一起来就我们
郑州呼叫中心运营管理部门作一些探讨，我今天讲一讲关于“
郑州呼叫中心的执行体系建设”的话题，一开始的时候我想先讲一讲最近遇到的一个例子：
我有个客户是管理一个千人公司的，发短信给客户预计会有40%的客户在一天之内有回电，在
郑州呼叫中心最怕的就是突发的电话高峰，大家怎么样来进行管理？他们作了一个精心的安排，包括几个重要部分，分批量发送，非常精准的计算，包括每月的1-4号期间，每天发送693个客户，一直到月中，比如到20号，每天发送690个客户，再往后怎么样发送？把所有的客户都进行一个细分，不但这样分了，还作了这样一个安排，每天在哪个时段安排，通常会在这么两三个时段是低谷的，那么他们就安排这两、三个时段，进行一个用刚才的数量除以三进行发送，这些安排缺乏一个重要数据，这个数据就是客户到底会在何时回电，如果说客户接到短信，第一食谱马上打电话，那意味着什么？比如我晚上六点钟发送的五万个短信，比方说立刻有40%的客户来电，一个小时就之内就有两万个左右的人打电话，那么所有的人员都不要在这个时间吃饭，所有的人员接电话，但是如果客户接到短信，当时没有反映，一天中他最喜欢的时间预计八点-九点，客户可能到了下午三点钟午休醒啊了才打电话，对于我们排班是完全不一样的。这个时候郑州呼叫中心做的一个预测是，发送了一天之内，然后动员所有的一线的客服代表，也就是我们的“耳麦美女”来做来电，原先的分析可谓是比较系统的按，是先进的。自动的拣选在2万的客户发送以后，仅仅截止到12个小时，增加了24%话务，只有三位同时电选的来源是跟这条短信相关的，所有其他人无关的，遇到个现实的问题，所有短信发出后无法判断，因为不知道到底何时客户有反应这个反映是否与短信有关？这样的话也就带出了
郑州呼叫中心管理，现在属于比较难，比较热的一个领域，到底如何从我们知道到做到我，我们想做的事情有很多，也许有十件，也许有二十件，件件帮助客户提升，让我们客户更加满意，我们知道了就真的能做到吗？一天做到就能保证7×24小时都做到吗？所以赵溪老师给我这个命题以后，立刻就觉得很郁闷。涉及到不同规模，都有很多很大的一个区别，我就了投机取巧，讲一下三个误区，就三个误区做一个交流。
说三个误区之前，先说一下为什么？到现在我们郑州呼叫中心又回归大最基础的管理上的难题，刚建的余老师他说道的最早广东只有一台热线，五杆枪五个座席，到现在广东用6个人员规模超过1200，整个全省规模，开玩笑有这么多人别说是一起做什么事，就是站齐了向左转，恐怕都要费很大的精力。对于我们而言感到，郑州呼叫中心规模是越来越大了，承担的脚色层越来民主了。原来各位可能做郑州呼叫中心管理的时候，一个人可以管上两个班长到五个班长，底下的每一个人10-15个人，立刻就能说按出名字、特点。但是到现在很多行业的郑州呼叫中心你连班长都不认识了。班长的数目超过了原来的客服代表的数目，当这个时候，每个人都有自己的想法，自己的做法，如何能够透过一层一层的管理者把我们所想变成实际行动，让我们的员工觉着自己做得不错，让客户感受到体验，到我们给他的一个优质服务，从而把我们的服务营销决策的信息支持各个方面都做好了。我们就遇到的莫大的一个难题，日益凸现，正在使得我们的管理者越来越发愁。
我讲的三个误区：第一个叫难以执行。
可能说起来，各位觉得还会觉得更迭设置，班次安排在这一点上边，每一个公司都有很大的区别，中国人寿，我讲刚跟他们有些交流，更迭安排每个省都有一些区别，有的办公时间人最多，下午2点半人员大部分按正常班次上班，还有一些郑州呼叫中心差别很大，到夜里一点钟，比如说在四川很怪，这个地方就觉得晚上2点前有那种感受，他们的客户非常特殊，他们的更替一直要排到1点，可能大部分人员才能下班。每个地方有所不同，余老师说了，国际标准的人员共识利润率大概在65%左右，这么五个范围，再进一步的精挑细选，坐在这里等电话进来的是员工不可左右的。这个时间占比多少？人员消耗底有多高，我们对人员利润率程度到底有多高？郑州呼叫中心为了追求合理的人力资源的利用程度，从原来整体的四个更迭啊，所谓早班、晚班，下午班，把这几个班次扩充到十个十二个更迭，又有几个更迭天地班中间有一个明显的区别，我们客户谁该去了，杭州人比较休闲，如果有条件的话。因为北京的路程时间太长，大家都愿意晚上班，吃饭午休一个小时都结束了。这个天地班的这么一个说法，将使得我们的人员利用效率天地班一般要休息四个小时左右，早上来回家四个小时，然后下午再来上班，调整的一系列事件。第一，有一位员工代表十一位同事，学陈胜吴广起义，说
郑州呼叫中心管理太没人性了。就是我们小时候包身工都是这样干的。我记得在杭州有电台都有报道过，说是管理不人性，上错厕所还要报名，人力资源部说得很危险，如果你要不解决这个问题，我们就要到媒体曝光，采取一系列的方式，集体辞职，之后来通过种种手段摆平，接下来两个月之后，10%的员工辞职了。他们感觉到对公司非常不满，说是公司管理非人性的一个待遇，50%的员工在三个月之内请病假，大家知道员工是上有政策下有对策，比如说郑州呼叫中心员工备员，像航空公司那样，及时你还没有到在这一天上班，它动员所有的员工备员一天，这不算夸张，结果一备员就备了一天，往往跟人力资源交涉的时候，人力资源部不能理解，总是备了一天请三天假，是因为在他们的心目中的劳动强度太大了。不是一个、两个人而是50%，三个月请假超过三天，管理层有老总咨询问，有的员工有背景的家长，有的员工家长是工商局的局长啊，什么属于法律顾问啊，一些重要的岗位的一些老总等等，管理三个月之后，十二个更迭彻回来了，变成了六个更迭，加强人员的利润率，真正在执行的时候绝对不是一刀切这么简单。，第二，当我们的接通量造成重复拨打了，你采取一系列措施降低不同拨通量，那么对你的工作，你更加紧张的时候，员工难以理解的，心目中从来没有接通率这样三个字，接通率是要时段管理的。5千个来电，百分点接通率不是这么简单的，客户来电的时候，员工不想接电话，没有电话的时候他又想接电话了。这之间是有巨大差异的。接通量是累计，接通率是个时段管理。
我之前有看过黑龙江移动，在1860里面场地是最简陋的。到那儿你不敢相信是一个移动的郑州呼叫中心，场地跟这个也差不多，连一个电子屏幕都没有，但他们郑州呼叫中心贴着几张大白纸，有手绘的柱图，是接通率的，当时问他们，你们为什么要这么做？他们说我们郑州呼叫中心管理要让员工知道我们的整体管理目标是什么？这个目标不是你挣几个钱，而是什么叫好的郑州呼叫中心。我们没钱买电子大屏幕，但是我们可以手绘，每个班负责两个小时，有一个规定的时间，把数据，把柱图手绘上去的，上一个小时的接通率是多少？长期的影响，当你说道该上班不上班不需加班接电话，以及我们要追求问题的一次解决率，你每说一个词，我们的员工都能理解，因为他知道这一切都是为了接通率好而努力了。在我们说不是一朝一夕就能够解决问题的。有时候，我们要想一想从最早没有告诉员工什么叫好，如果你没有告诉他，什么是好，挣钱最多就是好？那就是最棒的？凡是跟挣钱无关的事儿你想要求我我就不会做，这是第一个事儿。第二个在郑州呼叫中心里面，我自己是个要求比较严格的人，欧顾得我管理的部门并不大，郑州呼叫中心只有十位顾问，但是我发现当我想让他们做什么事，原来只是下发一个命令发一个邮件就以为能做到的，后来我发现没这么简单的。这中间的距离很长，郑州呼叫中心可能有更多的人数，公司人比较少，有十几个人，但是他们是要轮班的，更大的郑州呼叫中心也许有两百多个人，浙江移动五个中心中怕恐怕超过两千个人，班长加一起就会超过100个人，让员工立刻做到，几乎是不可能的。这之间距离是很远的，我们应该放弃完美，避免一步到位，像刚才的更迭不能从4个直接到12个，要让员工理解、适应，知道自己该怎么做，适应更迭调整，提醒员工什么时候来上班，等等，很多环节的，因此在这个里边我们应该注意到员工的感受，把原来人少的时候，我们觉得现在各位一周能做到的事，一个月才能做到，把他分阶段，每次有不同的要求，一开始不要强迫做好，先要求去做了，做的数量，接来做到，做到质量，最后做到质量。当我们的员工养成习惯了，当我们的员工养成一个管理目标了，才真正达成了，而不是这么简单的。
另外在人员密集部门，赵溪老师上来就说是劳动密集型的，在人员密集的部门一个经验，分享执行文化，这个非常重要，怎么样才叫执行文化？我想各位可以看一本书叫《向解放军学习》，我觉得那本书上写得非常好。我们去军队里面，他每个步骤都是无意义的，但是都是为了强化执行，比如说各位，如果参加过军训，他们都是整内务，教你干嘛？叠被子，叠成豆腐块，这是无意义的，是因为我们根本不需要用被子打仗的，但为什么要做这件事？我们员工为什么要穿工装、言出必行呢？为什么要按时上本，按时开班前会？那些事本身没有意义，有意义的是为了强调执行文化，冰冻三尺非一日之寒，执行的文化要从员工一开始入门就做，而不是到最后才去做，在这儿有很多可以谈的细节，但现在只问各位一个简单的问题，我们在公司里边，在
郑州呼叫中心什么样的员工受到了表彰？是最聪明的人？还是执行最好的德人？还是那些天天想着创新的人？还是我们把我们领导交给我们的任务按时保质、保量完成的人？什么是你导的文化？如果你把那些踏踏实实，天天执行的人忽视掉了，觉得他们是老黄牛，他们就该如此，那我们所崇尚的员工是特别聪明，脑子很活跃，能够创新，能够有新点子，能够开拓视野的人，但你是不是希望所有员工向他学习？参考军队里什么样的人会受到表彰，管理目标服务的。如果管理创新最重要，那我们就追求创新，如果管理执行最重要，那我们有追求执行。这是我们说到的第一个误区。
