呼叫中心普遍存在的问题总结起来分为两大点：一、合同细则问题；二、现场管理问题。
一、规范合同内容，“合同管理，双赢思维”。
1、更改合同结算方式。
发包方进行话务外包目的有两个，一是降低本地服务成本，二是保障本地
呼叫中心接通率。为规避外包
呼叫中心钻合同漏洞，建议将结算方式从以每通电话结算改为以接通率水平结算。即合
同要求外包
呼叫中心每天的接通率必须达到某个服务水平，如“70％/30秒”等作为结算方式。外包呼叫中心为了盈利，自然会安排足够的人员进行排班。这样发包方才能评估外包呼叫中心的
人员效率，才能做好本地呼叫中心的人员编排与其他渠道分流方案。
2、评估适合业务给外包呼叫中心。
发包方要承担客户满意度的责任，故不得不考虑应将哪些业务外包出去。外包呼叫中心存在多样问题，如何可以最大程度减少对客户满意度的伤害？建议发包方可对业务进行评估，将一些简
单的、单一的业务进行外包，即能有效简化外包呼叫中心的人员业务培训，又能不影响客户满意度。
3、添加首次问题解决率的考核。
为避免外包呼叫中心的话务大量回流至本地，合同应添加对外包呼叫中心的首次问题解决率考核。首次问题解决率是指在规定的时间内客户没有再次来电咨询的占比，高绩效呼叫中心会将时
间定为24小时，一般的呼叫中心则定位2小时。通过号码匹配，即可以测算出外包呼叫中心首次问题解决率的情况。合同中如添加此项内容，外包呼叫中心将会改善他们的系统，以及加强他们
的人员培训，客户也就能获得更一致的服务体验。
二、 本地适当扶助外包呼叫中心现场管理。
1、 制定外包呼叫中心现场管理办法。
较多外包呼叫中心为以前的call台变身的，或者是新建的，对呼入外包的现场管理经验较为缺乏。为扶助外包呼叫中心做好现场管理，发包方可拟定外包呼叫中心现场管理办法供其执行参考
。
2、 派驻本地人员长期进驻外包
呼叫中心管理现场。
可适当派驻1－2名本地有经验的员工进驻外包管理现场进行扶助与督导。这有点“无间道”的感觉，要求外派的员工及时发现外包呼叫中心存在的管理盲区，反馈给发包方，发包方将视具体
情况制定相应的解决措施以扶助外包
呼叫中心。外派员工同时还有一项职责，即关注外包
呼叫中心的报表数据，发现含糊之处需及时与外包
呼叫中心管理人员沟通，并反馈沟通结果给发包方
。
3、外派员工实时进行数据信息反馈。
为便于发包方及时掌控外包
呼叫中心的运营情况，外派员工需定时以短信的形式发送外包
呼叫中心的运营数据，时间间隔可为2小时或4小时，或按实际需求灵活设定。
