呼叫中心的自助语音应答服务是一把双刃剑;
呼叫中心提供优质的服务并不总是意味着通话时间就比较长;
让话务员及时访问到所需要的客户信息比想象中的困难但很重要;
您的
呼叫中心要是不乐于倾听你的顾客，竞争对手很可能会乐于倾听。
这是一家位列《财富》50强的全球知名公司的
呼叫中心，电话接听员们每天进出办公室时，都要看看墙上的统计图。长期以来，这已经成为了每个在此工作的电话接听人员的一个习惯，因为这上面统计了每一个话务员搁下电话、上卫生间用了多少时间。如果某话务员上卫生间的时间超过呼叫中心规定的标准，主管会在下一次业绩考评时告知她。Lior Arussy是一名
呼叫中心领域的咨询顾问，他曾半开玩笑地建议这个企业的CEO：公司应当安装红外传感器，查查话务员们离开座位后干什么去了。当时，这位CEO一脸尴尬。
上述统计图在很多呼叫中心普遍存在。原因很简单: 这些企业把
呼叫中心作为纯粹的成本中心来运营，这不仅让话务员面临工作条件差、时间长的环境，对公司业务也不利，他们将缩减成本的压力转化成了要求话务员尽快结束客户通话。后来的结果表明，在6个月内，该公司近50%的新顾客纷纷倒戈转向竞争对手。
Arussy是Strativity集团的CEO，也是《热情方可盈利》一书的作者，他说：“那家公司的行为无异于烧钱。以极其保守的估计，实际上这家公司每年可能少收入25%，因为它没有关注顾客，而只是关注效率。”
现在，这家公司现在正实施面向服务的架构，到时，话务员们可以通过Web更快捷地访问提供更优质、更快速服务所需的信息。同时，那位企业的CEO正在转变观点，逐渐把他的呼叫中心看作是蕴藏着客户信息的金矿。他有时会亲自接听电话，也要求高级主管们接听电话。从这些电话中获得的意见和反馈为改变经营方法提供了思路，从而削减了成本、增加了收入。
很显然，并不是只有这家公司对呼叫中心的认识存在盲区。近一两年兴起的外包呼叫中心的想法就与此有关，而且越来越多的公司也想这么做。据Jupiter在2004年12月对美国联系中心的员工所做的一项调查表明，28%的调查对象把呼叫中心的部分或者全部业务外包出去。Dimension Data的《2005年全球呼叫中心基准测试报告》估计，在全球范围，至少外包一个呼叫中心的企业比例高达20%，比去年的14%有所上升。
事实上，把呼叫中心看成是纯粹的成本中心是一个极大的误解。虽然运营成本高昂（据普渡大学客户驱动质量中心的基准研究主任Jon Anton调查，每个话务员的运营成本每年高达8万至12万美元），但呼叫中心代表着公司对外的形象。运营有方的呼叫中心能大大提高客户忠诚度，而运营不当的呼叫中心到头来会成为沉重的负担。普渡大学的一项调查发现，如果产品性能与广告宣传相符，平均重复购买率为78%。如果客户遇到了产品问题，通过
呼叫中心的良好服务得到成功解决，重复购买率就会上升到89%。反过来，如果这些顾客接受的是糟糕的呼叫中心服务，重复购买率就会急剧跌至32%。如果这还不足以让你相信呼叫中心事关重大，那么呼叫中心是客户信息的潜在来源这个事实应当会让你相信这一点。
正如前面那个《财富》50强企业那样，把呼叫中心由成本中心转变成竞争优势来源，这完全有可能。但这么做需要在高效运营和提供优良服务之间达成良好的平衡关系，还要为话务员提供培训和信息，以满足客户的需求。行之有效的呼叫中心策略应当包括获取及共享客户信息方面的明确的流程，至于需不需要自助服务技术，是否需要离岸外包，则要看呼叫中心所接到的电话是哪种性质。不管怎样，正确的呼叫中心策略要认识到客户的长远价值，不要打着近期削减成本的幌子而对客户服务不够注意。以下这六个最佳实践有助于把呼叫中心变成创造价值的来源。
权衡效率和服务
随便步入一家呼叫中心，首先跃入眼帘的大都是一块偌大的电子公告牌，上面显示着一些统计数字，如拨叫方等待电话、电话放弃率和平均通话时间。Arussy说:“放在话务员眼前的这个公告牌无异于在说：‘快点说完！我们没时间了！’这根本不是在服务客户，简直是在结案子！员工看到这些数字不断上升，就会感到巨大的压力，只好催客户尽快挂断电话，而不是设法建立关系。”客户通常受不了这种服务，从而使客户的需求得不到解决。“如果你没有提供非常好的服务，顾客就会再次打电话来，到头来你要受理数量更多的电话，因为你第一次根本没有解决好问题，”减肥、营养和个人护理产品公司康宝莱（Herbalife）负责分销商服务的副总裁Michele M. Crocker如是说。
让我们想不到的是，优质服务并不总是意味着通话时间更长。当美林全球私人客户服务部的第一副总裁Judy Nelson指导她管理的两个
呼叫中心的700余名话务员致力于解决客户的问题，而不是为通话时间而操心后，客户满意度平均提高了5%～6%。而平均通话时间实际上反而减少了大约5%。资深话务员Paul Keller说：“规定只要能解决客户的问题，时间再长也没关系，这让我觉得为美林工作很棒，因为我知道，他们确实关心客户。”
评估质量和速度
康宝莱和美林都知道，它们之所以能在优质服务和高效运营间达成良好的平衡，就是因为不仅仅在公告牌上公布效率衡量指标，还评估话务员所提供服务的水准。康宝莱的Crocker最关心的数字是第一个电话的问题解决率――即分销商是否只要打一个电话，所有需求就能够得到满足，而不用转接电话。
美林对话务员受理的每个电话都要评估其客户满意度。话务员一结束电话，交互语音应用（IVR）系统就会自动请客户按1分到7分给服务质量评分。哪个客户打了低于5分的分数，就有可能直接转接给主管。无论客户最后要不要通话，主管都会接听分数为5分或者更低的每个电话。每个星期，Nelson都会把附有客户调查评分的备忘录发给呼叫中心的每个人。
其他的呼叫中心则在网上或者通过电子邮件搜集质量方面的数据。生产MP3播放器及其他电子玩具的创新科技公司服务部副主管Steve Lamberti说，一些呼叫中心重要的客户会收到电子邮件调查，要求给通话质量和服务质量等内容评分。
在搜集到了经营效率和服务质量方面的数据，就可以为话务员创建两者同等权重的记分卡，从而在两者之间确立合适的平衡关系。在McKesson Specialty公司（该
呼叫中心为制药公司受理在购买处方药方面需要帮助的病人打来的电话，以及医生和药剂师打来的电话），评估标准是电话接听员是否按计划受理电话、平均电话受理时间以及服务评分。这三个方面得分均很高的话务员可以拿到奖励――除了固定的每小时工资外，另外每小时还能拿到1到2美元。McKesson Specialty的呼叫中心业务主管Lori Glover说，她把服务评分看成是最重要的衡量指标之一，而服务评分表明从拨叫方的角度来看交互服务是否适当、简洁。
McKesson依靠计算机系统来记录通话及获取话务员的击键内容。Glover说：“我们不仅考查话务员在受理电话时是否用语得当，还考查他们是否在利用工具和技术。”譬如说，主管会考查话务员是否有效地访问解决客户需求所需的信息、是否把所有相关数据正确录入到CRM系统里。
指导话务员走向成功
普渡大学的Anton认为，记录及监控通话的做法看起来有些过分，但这其实是一种非常有效的指导雇员的办法。大多数
呼叫中心的主管每个月会随机听取每个话务员的5到10次通话。明智的主管会找出话务员表现出色的方面，鼓励这些最佳实践的推广。还可以标记一些“异常”通话――通话时间比平均通话时间短得多或长得多的电话，因为很可能需要指导。在这方面美林则做得更多：请来第三方组织听取部分通话，重点关注如下问题: 话务员查询相关信息的水平如何，话务员的语气里透着多少自信，话务员是否合理阐述及解答客户的问题，是否言谈机智。主管们发现，这个工具对指导新雇员特别有用。
康宝莱公司的Crocker利用了资深话务员的经验：让他们充当新招话务员的“搭档”。新招雇员先坐在搭档旁边，学习如何接听电话。等开始上岗接听电话后，头一个月旁边还有搭档给予指导。Crocker说：“我们这里是一个开放的环境，而不是封闭的小隔间。”
