首先，我们看一组数据的分析，这组数据是CTI论坛刚刚完成的2005年度的产业数据。大家可以看到在这个产业数据从00年到05年期间，应该说属于一个快速增长的区间，我个人认为不是一个完整的统计，因为毕竟是一个抽样调查。可以看到的从00年开始到05年基本上产业的座席量已经翻了三番，300%这样一个增幅。在整个产业的结构里面，我们可以看到，在产业结构里面电信、金融这两个产业还是占了绝大部分内容。电信占了大概40%的份额，金融行业占了8%，其他的是其他一些行业。
其实我们周边的生活也能体会到这一点的，我记得我00年在广州，看到当时的广州移动
呼叫中心的时候，那个时候还不叫1860，其实是一个七位数的普通号码。当时是五个座席，而今年广州已经超过的一千，人工是已经接近两千人数了，再看深圳本地，之前我们跟本地的一个商业银行交流过，03年才开始建呼叫中心，到去年年底呼叫中心已经发展到40个座席了，发展的速度是非常迅猛的。在这些行业的
呼叫中心里面，有一个很大的特点，电信跟金融这两大部分业务运营类型里面，绝大部分还是以服务型的呼叫中心作为一个主体，接受客户服务、售后咨询、投诉处理，呼叫中心管理者当中，会面临这样一个现象，首先我们看服务成本，信息产业部在电信行业的呼叫中心运营标准，要做到85%的电话在15秒内接听。这个是非常高的标准，我们曾经测算过，按照这个标准，达到这个水准至少要增加30%人员。因为大家知道各行各业都讲究分层化服务、个性化服务、VIP的服务成绩是最高，相当于全球通。或者与一个普通用户不同的程序服务。这样一个市场前景下，包括客户需求也不断增长，我们也讲了一个题目叫做管理客户的期望值，我问大家有没有这样的体会？比方说5秒钟能接通的话，在你下次打用了20秒接通，那肯定不爽，再下次打我有了5秒的经历我就不希望也20秒的经历了，一定投诉他。因为你的期望值会在不断增高。在这种前景下，呼叫中心压力内部跟外部都有，造成了呼叫中心不断要扩容，满足客户的不同需求，移动、金融上面体现最为明显的是座席。座席从无到有，0-100从100-1000。基本上每年在作预算成本的时候座席的扩容都是两个大头。所以对于这个服务成本的压力是在每年剧增的，而且不断往上走，这是一个方面。
第二个方面，服务的压力，随着
呼叫中心座席量不断扩大，实际上呼叫中心在整个企业战略决策中，已经成为了一个重要的接触渠道，甚至还超过了我们其他的，比如说我们的营业厅，或者说我们客户经理，因为这种渠道，因为客户呼叫中心是最方便的，我相信大家都有这样的体会，想跟任何企业做交流，随时随地拿起电话打，而不愿意跑到营业厅去，麻烦对吧？客户也有时间成本。随着呼叫中心对于整个客户群的影响来讲，影响比重是最大的，因为我们资讯公司是专门为通讯行业作管理咨询的，所以几个通讯公司特别了解，在通讯公司每年的几个全国性范围满意度调查当中的呼叫中心被完全作为一个重要的商业过程被完成一个评分。呼叫中心可以这样进在某种程度上，呼叫中心服务感知、服务体现就代表了这个企业的整体服务的水平，某种程度上讲，随着呼叫中心规模不断扩大，甚至服务体验感知的百分之百，因为一个公司就是只有一个呼叫中心，它没有其他的客户经理，也没有营业厅服务的压力也在不断增大。
那么第三个方面，在服务信息方面，既然呼叫中心跟企业的关系那么大，每天有大量的呼入进来，或者我们打电话呼入出去，实际上跟客户很多交流的信息，相互的信息，这一部分的信息都是大量地沉淀在我们服务系统当中，大部分呼叫中心对这部分服务信息并没有有效地提炼使用。导致企业的高层管理者经常就某个问题在询问呼叫中心管理者的时候，关于这个问题客户怎么样反馈？关于这个产品，在收集客户的意见的时候有没有总结报告？我们的呼叫中心管理者往往拿不出来。因为我们没有一个这样针对性的信息分析的工具，来帮助我们企业运营。
最后，由于以上三点，成本不断增大，压力不断增加。而且，在服务信息对企业战略支撑这个层面上企业做得不够尽善尽美，所以导致呼叫中心在企业中往往普遍服务地位不高，很多时候跟我们客户聊天，他们跟我谈这样一个问题，我怎么样才能够让我们老板重视，怎么样把呼叫中心地位提升上去。我跟他们开玩笑以讲，我说一个企业在不断投入呼叫中心，就好比打一个漂亮的比方，我们自己一样，在我们为人父母的时候，我们可能生了一个小孩，对他的期望都比较高，可是，当这个小孩在40岁、60岁的时候还伸手跟我们各位要钱的时候，各位你们肯定会骂这是个不孝之子。
呼叫中心的一个困境，我把他总结了一个症结的总结是什么呢？由于这些呼叫中心往往我们把所有的关注点都关注在服务的本身，而不是关注在效益提升的为目标，来进行呼叫中心的管理。有一句话叫做“熙熙攘攘皆为利”，很早之前有这样一句话。这次我坐飞机来杭州之前，在飞机上看一个报纸，讲北京集团公司的一个老总，很有个性的商人，他在任何场合都是这样一个观点，他认为企业的核心利用就是赚钱，至于搞社会援助、社会救助不是企业所应该考虑的。所以他被商界认识认为是个另类。
但是我们讲，我个人认为他进的这个话虽然有点偏激，但是在某种程度上是对的，不管你企业的核心竞争力是什么，企业的文化和战略思维是什么，你自己赚钱为主，还是像我们中国移动最近提出来的“正德厚生，臻于至善”，非常有气魄的这样一个企业文化口号，要勇于回报社会，勇于承担社会责任，无论你的企业，归根到底我的企业有这样一个实力来做这件事情，那就是利益，我们的利润，我们的钱对不对？当我们企业没有这样一个实力，没有这个利益的话，勇于承担责任，那只是个美丽的光环，永远无法实现的。对呼叫中心来讲，企业为什么投钱建呼叫中心？花上百万，上千万？上亿？那么投钱表面上看为了做好客户服务，做好客户服务的根本又是什么？难道仅仅是为了做好客户服务吗？最根本的是提高企业的市场占有率，提高企业的形象，最终还是为了多赚一点钱回来，这个就是我们的最关键的目的。
所以对于呼叫中心管理者，如果我们的战略目标，不能跟企业战略思维结合在一起的话，而我仅仅关注服务本身的话，那么很抱歉，下面我们讲四种困境，你可能就经常存在，因为你跟企业战略已经脱离了。所以在这一次跟大家分享的时候，我们提出一个主题是，在整个呼叫中心运营管理过程中，我们应该是紧紧围绕效益提升目标，而不仅仅是提高服务，在这里我想重点强调的是，不是我们不要服务，而是说服务是最基本的，是最根本的基础，一定要做好服务，但是我们在运营过程中不能只看服务。我们所谓的高效益的服务型呼叫中心运营的四个层面到底包括那些东西？这里有四点：第一个降低运营成本。第二点是提高业务收入。第三个是挖掘客户信息。第四个是客户关系的维护。
下面我们分析一下这四个方面，我们究竟爱关注一些什么？
首先我们看降低呼叫中心运营成本，呼叫中心投入一开始的时候就涉及到一个成本问题，北京有一个呼叫中心装修得特别漂亮，在甲级商业楼，叫什么名字，我就不说了。我很惊讶，在一个这样的甲级商业楼，人均达到20平方米，非常漂亮非常宽敞，但是这样的一个呼叫中心现在已经不存在了，因为已经拖垮了，已经被别人收购了。在从呼叫中心投入的一开始我们就应该关注成本。我还有的时候我们看到一个呼叫中心，在它的座席的配置里面居然有DVD光驱，它能够为他提供什么呢？是需要一个DVD光驱吗？从这些常规的成本控制当中我们都可以发现很多的问题。
第二个是我们对于无效话务量的管理的控制，刚刚讲的是大家都知道在无效话务量这一块，
呼叫中心往往从事着救火队的角色，话务量高了加人加座席，话务量为什么高？我们曾经分析过这样一个例子，企业有一部分话务量是完全可以避免的。当我们看这样一份报纸促销广告时，现在我发现广告越来越抽象了，越来越考验我们的客户的智力了。虽然对广告有兴趣，但是看不明白，不知道这个光过具体想讲一些什么东西，非得逼我打一个电话过去，问完了以后，知道哦，原来是这样的，可是我不想办，对我来讲浪费了我的时间，对呼叫中心来讲浪费了它的成本，它做了这样一个无效的话务量增加。尤其是市场部门，并没有考虑到客户的感知和客户的理解能力，造成客户对一些广告的疑问，由于没有看到没有估计到客户的反映，导致了客户的来电量不断增加。之前我们在一个项目中也发现，有一个地方为了提高它的业务使用量也为了提高它的收入为所有的客户免费开通了彩铃，结果开通了彩铃之后，大量的客户来打来电话，询问为什么我的电话里面已经没有嘟嘟声，而是变成音乐了？因为那个地方比较偏，客户连什么是彩铃都不知道，就为所有的客户全部扩同了彩铃，结果那段时间光是这一部分电话就达到几万个电话。其实这中类型的无效话务量上面，我们往往忽略了怎么样去管理和控制。又比如很多客户也一个固定的习惯，每个月打电话来查询某些方面的事情，其实这些方面告知客户，比方我们下发短信，附带这样一些资料都可以帮助客户避免再来电的查询，这样就帮我们很好的管理客户的档案。
