多角度看
郑州呼叫中心质量管理
我是一名做 QC (质检的英文缩写)出身的 CC (
郑州呼叫中心的英文缩写)人员，操作过QC的工作。后来转做运营之后，随着工作角色的转变，我对品质管理的理解也改变了一个角度。 当再次工作转换，自己来建设一个CC的时候，对CC质量管理的认识又发生了一些变化 。 下面跟大家分享一下，我自己在各个角色上对
郑州呼叫中心质量管理的一些看法，与各位共勉……
当我做质检的工作的时候，我认为，质量管理的工作是这样的: 做好每周工作计划，每天听取一定数量的录音，根据质量评定标准打分评估，并对结果形成报告通报CC全体。负责质量评分标准的修订，与培训结合对座席员进行质量改进指导，对今后的工作从质量方面给予领导建议。
那时候，站在QC的位置上看到的质量管理工作就是如此，做好我本份的事情就好了。凭着外包出身扎实的专业功底，QC的工作也做的游刃有余。
这是CC里面最基本的也是最简单意义上的质量管理的工作了。
后来， 转做运营的时候，我看待质量管理的角度发生了一些改变，首先，我会跟老板谈，搞清楚CC在企业的定位是什么样子的，运营的这块工作老板是怎么要求的，有什么样的要求和设想，OK，我就知道我的运营这部分应该做成什么样子的了。
我回来根据我的运营目标，分解运营计划，然后根据我的阶段运营绩效目标找质检主管，培训主管，现场主管，报表主管开会，很明确的告诉他们我们现在的运营指标是什么样的，那质检，报表，培训，现场是一体的，现阶段为了实现这个运营目标我们对CC质量管理的要求是什么样子的。报表应该怎样有侧重的进行哪些指标的重点汇报和分析。现场与报表相结合，根据报表要求的指标，现场主管应该注意管理座席的哪些方面的情况。质检发现了哪些有可能体现在运营绩效上的问题，这些问题哪些是共性的―交给培训去解决，哪些是个性的―质检与座席有针对性进行个人指导，哪些是体现在管理上的---从现场的角度可以调整改善的。
做完这些大块的以后，我们的质检还要根据现阶段的质量管理工作目标进行评分细则的修订并进行公布，做好讲解颁布实施工作。并且就新的评分标准与培训，现场，报表进行校准。使组织内对于质量的认同达到统一。然后做好质检本职工作的同时，保持与其他岗位人员的及时沟通，定时进行总结汇报。按照运营安排进行质量管理工作的及时调整。
这是站在运营部门层面的质量管理，带有典型的运营部门的色彩。已经开始进行质量管理的统筹安排和规划。[nextpage]
当我负责建设一个郑州呼叫中心的时候，我会先看看系统是什么样子的，人员层次结构是什么样子的，公司战略定位是什么样子，企业文化是什么样子， 公司对外形象要求是什么样子……这样，我就知道CC应该做成什么样子，CC能做成什么样子，做出部门规划上报，通过审批。
然后，就开始着手安排，系统方面技术要求做到什么样子，……运营方面要求做成什么样子。运营以往存在的问题有哪些，哪些重点影响到CC的绩效，我对运营的期望是什么样子的。与运营沟通，最后达成:CC现在的运营问题有……重点影响质量和绩效的有……协调目前资源可以解决的有……
运营人员提交工作分析改进报告及工作计划。报告中提到的质量方面的重点问题是什么?哪些是我应该重点关注的?我自己眼睛看到的CC管理问题体现在质量方面的有哪些?体现在其他人员汇报的质量方面的问题有哪些?与运营人员沟通后，要求提报服务提升计划，修订批准并审核执行。后面运营人员进行分解执行。
目前我是这样做的，但是我发现还有很多没有考虑到的，没有协调好的方面，在某一时期我会协同关注某一重点方面。但是，还有很多的工作需要我继续努力，做的还是远远不够的。
做CC质量是很重要的一环，牵一发而动全身，上面的各个角度都是CC质量管理的一部分。质量管理的好坏，或直接或间接的影响到CC工作指标的完成情况。曾经有前辈提出将TQM(全面质量管理)的概念引入到CC日常的质量管理中来，也有想将6Sigma的模式运用其中，这些管理理念的提出给我们指出了一些科学可量化质量管理的路，如何灵活运用，使其在日常工作中取得成效，还要大家不懈的尝试和努力……我们任重而道远……
CE客户关怀中心 焦德花 用心才有超越--谈郑州呼叫中心品质管理
曾经,作为
郑州呼叫中心的一名QC，有过被Agent称作“Police---警察”的经历。当时感觉真的很……，五味俱全。也深知质量工作的开展不容易，这次经历令我感触颇深，也使我从心理上有了克服困难的准备，坚定了冲破困难的决心。
在Call Center日益发展成熟的今天，国外的知名Call center已日趋发展成熟，国内Call Center行业也日益发展壮大。郑州呼叫中心的品质工作也实现了从单一的品质监控到全面的品质管理的跳跃。
以前的郑州呼叫中心品质工作只是停留在监控的阶段，还比较简单。确切地说，品质监控只是一个职位，而非一项职能。顾名思义，品质监控是对执行郑州呼叫中心的通话品质的监管和控制，只是品质工作比较表向的一个层面，而管理则更深入一步，是品质工作纵向的延伸。在前面的监控工作之后，还存在后期根据监控的结果提出多种可供选择的改进方案，以及方案如何实施和实施后的效果评估的问题。[nextpage]
真正的落实方面就需要现场管理的辅助和强有力的支持，品质管理和现场管理在现实实施工作中是相辅相成的。品质监管和控制的原始资料来源于哪里？来源于现场。而现场监管的理论依据和指导方向则有一部分来自于品质管理，所以品质管理与现场管理是密不可分、相辅相成的关系。如果品质监控的结果在品质管理的实施过程中，没有现场管理的有效监督配合，就如“纸上谈兵”，是无法取得现实的满意改进结果反馈的。而现场管理没有品质管理的支持，Agent的业务水平是上不去的，Agent业务水平偏低，就会出现很多的现场求助现象，导致现场纪律混乱，人员不易管理，工作效率不佳……这些现象都不是我们所愿意看到的，所以我们就要学会站在一线的位置上去换位思考……
由此而来，作为品质管理职位的人员首先要有充足的一线经验。作为管理，不光有它即定的制度的一面，还有它具体的人性化的一面，需要体现具体问题具体分析具体对待的人性化。其实，用制度约束人是很简单的，从事管理工作，难就难在其具体的人性化的一面。如何在保障完成工作的前提下，还能让大家满意呢？从品质管理工作的角度上，举例说，Agent遇到刚喝完酒的投诉客户的时候，在各种污言秽语的侮辱下，是难以要求其语言的愉悦和服务的热情的。这个时候就不能用死的制度来约束了。再比如，一个男孩子，每天工作都很不在状态，老是半眯着眼睛，混混沌沌的，接线的声音毫无热情可言，给人的感觉像是一块冷冷的冰。在几次培训都没有效果的情况下，找他深谈，从谈话中得知他很有事业心，他应聘来Call center工作只是作为跳板，本意是要做Sales，建议他去找Boss谈一下……Boss希望他先在一线熟悉一下行业情况，半年后再考虑转Sales，男孩依言做了，他现在每天都很积极快乐……管理是一种人性的理性的艺术……
而品质管理与品质监控有所不同的另一方面是：管理要求QC在找出所发生的问题和各种不足的同时，还要给问题AGENT提出充足的可供选择的解决方案，与其告诉他：“你……做错了，不好！要改正！”，倒不如索性直接告诉他：“您应该……这样做，比较好一点”，来得实在而且更有效果。让Agent接触到的永远都是光明的正确的一面，潜移默化地培养他们直接的正确的思维方式，让Agent无论做任何事情都有一个根本的指导性方针。只有奠定了正确的思维方式才能起到举一反三的效果，从根本上解决问题，当每一个具体问题发生了，再跟在屁股后面告诉他们“应该怎样怎样做”永远是滞后的，没有现实意义和效果的。而且这种站在Agent角度上给出他解决方案的换位思考，更能得到Agent从心理上的真正的认同，使他明白品质管理所做的一切都是为了他的提高，是从他的角度出发帮助解决问题的。他也会更加积极地配合管理人员的工作，从而形成一种互惠互利的管理上的良性循环。管理工作最重要的就是落实，只有在实践中取得良好效果的管理才是真正意义上的有效管理，才是成功的管理。
