从
郑州呼叫中心的规模来讲，可以小到5人，大到上千人。有的
呼叫中心只是一个大机构的一小部分，而有的
呼叫中心则是企业聚集人员最多的地方。如果
呼叫中心管理者准备对
呼叫中心改变的话，那么对该中心的架构及其可调整余地的理解将有助于他们发现适合当前运营现状的最有效的架构规模。
郑州呼叫中心组织架构优化的意义是什么呢。专业化是与基于技能组的路由分配以及独特的、多样化的联系渠道需求密切相关的。它对人员的招聘、培训与排班形成了挑战，单靠IT部门从技术与应用的角度应对这种挑战是不现实的。应从构建自我管理型的团队，形成积极、正向、合作、进取的组织氛围做起。同时，应注重员工的维系，为每个员工提供职业发展的机会。但是，坦白地说，所有一线人员并不希望成为多种技能的人员，其中一部分也没有这个能力。对于管理者来说，只需要维系住具有某项特定技能的核心人员，以及那些具有综合技能的人员。也就是说，当今的呼叫中心越来越迫切地需要专项技能和综合技能人才。 在呼叫中心这个行业，目前有三种普遍被采用的组织架构。
第一种是等级（层级）制。这种组织架构就像一个金字塔形，以呼叫中心经理作为塔尖，而一线人员为塔底。在中间部门分别设有主管和支持经理或项目经理。一线座席人员与主管人员的配比一般为20：1，呼叫中心经理一般情况下最多有15个直接的下属向他汇报。在大型呼叫中心里，还会有一个职务层级，如班务经理、产品或流程经理及其他在主管人员以上的职位。这种类型的组织架构对于领导力强、管理规章制度健全的呼叫中心来说，有利于进行总体指挥、调度和控制。
第二种组织架构形式相对于第一种更加扁平化。层级少，但组别较大，造成最高一级与一线人员之间管理人员数量最小化。这种类型的组织架构面对某种必需的变革，可以达到灵活机动，快速敏捷的目的，还可以使呼叫中心管理者肩负起更多的职责。当领导者与管理者威信及其职责贯穿于该组织架构的各个环节时，这种类型会成为最有效的模式。在这种模式下，对呼叫中心运营的总体的指挥和控制也会产生效果。在这种组织架构下，固定的团队内的所有成员工作一定更加有效率，工作效果更显著。
第三种组织架构形式，在几十年前流行于日本，就是基于团队的组织架构体系。每个团队都会最大限度的进行自我管理，遵守所有必需的管理规章制度和纪律，并发挥最大的能力来完成委派的任务。团队的规模可大可小，但由于规模太大会对充分沟通不利，因此团队会保持在一定的规模，使组员之间很好的合作和沟通。随着当前网络、语音、协同支持工具等技术的应用和发展，目前这种团队可以在不同地点，甚至不同国家中组建。这些团队可以按照项目和业务流程的需要，进行人员的配置与排班。这种组织架构形式适用于以项目为导向的，以专业技术支持为主的呼叫中心。
还有一种组织形式，在企业管理中经常被提及，称为矩阵式组织架构。在这种组织架构中，多个管理人员管理同一批人员，对管理职责进行分担，每个管理人员关注不同的管理任务，业务或相关项目。但是，这种组织形式很少应用于呼叫中心。因为我们知道，呼叫中心需要进行持续的变革与改善，需要对最新的业务需求、客户期望，以及技术发展做出快速反应和应对。在呼叫中心产业中，当前的发展趋势包括如下几个方面：
1、全球化趋势－企业为追求更低的成本，越来越多的
呼叫中心已经进入国际分工。
2、多样化趋势－为了满足客户需求，提高个性化服务，企业的呼叫中心正努力使其用于客户服务的劳动力资源更加大的多样化，如不同语言或方言的服务等。
3、灵活性趋势－为了使呼叫中心得到更多的授权，并有效地、从容地应对变化，呼叫中心的扁平化管理成为一种趋势。
4、网络化趋势－多点化呼叫中心有机地进行连接，更好地覆盖客户群，更大限度地降低运营成本，更好地发挥灵活性优势。外包的做法更加普遍，同时企业还需要与外包商之间进行联网，以形成更加紧密的战略合作与联盟关系。
随着呼叫中心产业的不断发展和变化，我们同时发现企业如何看待呼叫中心也在变化，由原来把
呼叫中心只看作是一个必不可少的成本中心，发展到把呼叫中心看作是一个企业收益来源。这种收益可能并不是呼叫中心销售的直接收入，而是呼叫中心对企业客户购买行为产生的积极影响，以及对企业客户的维系。这需要
呼叫中心管理者充分挖掘该中心的价值所在，并将其贡献价值在企业中进行宣导，使企业其他部门与
呼叫中心产生互动，从而创建有效协同、团队合作的组织氛围。有效的沟通都是双向的。比如，当
呼叫中心要求企业市场营销部门提前告知所有市场活动，以便进行业务量预测时，市场营销部门也会要求
呼叫中心收集更多的客户信息，以便进行各种分析。
