在Financial Times出版的《Call Center-The Next Generation》报告中，将
呼叫中心依不同的运作、管理及流程分为：Cube Farm、Cost Center、Contact Center、Customer Center及Relationship Center五种等级，其功能与应用、管理及文化上的差异及可能产生的议题概述如下：
1. Cube Farm
主要功能包括销售、广告响应的处理、客户服务台(Help Desk)、客户抱怨处理等。这类型的
呼叫中心通常是作为成本较昂贵的营销通路(例如零售据点、现场销售等)的替代方案，因此强调的是降低成本。此外，企业内部不同的
呼叫中心通常分散于不同地方，不仅彼此没有整合、也没有与主要业务整合。为目标导向、并强调最佳化生产力及有限的通话时限(Call Duration);奖励制度是以电话量(Volume)来计算;员工所受的训练及所能获得的支持较低。但Cube Farm的建置并非以客户为优先考虑;员工流动率相当高;缺乏中长期的策略规划，因而导致不小的绩效(Performance)压力。
2. Cost Center
主要功能包括销售及营销、支持现场销售、客户咨询处理及客户数据的确认与核验。销售与营销的功能是整合的，同时还结合找出潜在客户群、客户响应处理、客户资格审核等业务。多半是向中层主管报告。采取授权式的做法，不过主要仍是以目标电话的数量及时限为主;开始重视每通电话的处理成果，例如客户抱怨的解决、或客户的满意度。由于这类型的呼叫中心并未与企业各项资源相互整合，因此不容易依据需求弹性运用。
3. Contact Center
主要功能包括对客户从事Inbound及Outbound营销、销售电话，即通过电话提供客户各项咨询、服务及抱怨的单一处理窗口。电话资源与独立的客户信息系统是相互整合的、或者拥有局部存取主要客户数据资料的权限;集中管理原本分散各地的呼叫中心，因而降低成本;有来自企业高层主管的支持与投入。Contact Center里的员工必须拥有多样的技巧，以从事多重性质的工作内容，他们必须同时处理Inbound，例如：互动语音应答系统(Interactive Voice Response System, IVRS)、Help Desk等;Outbound，例如：包括市场调查研究、帐务提醒(Payment Reminder)、合约或订阅到期更新等业务。此外，Contact Center奖励制度是依据团队的表现而设计的、有较积极的工作文化与训练，而且也较强调具建设性的人力资源管理。服务项目可被分为不同层级，较低层级的服务，例如广告响应处理等，可采委外方式进行;客户知识(Customer Knowledge)分散于各处、且存取权限是有限的。
4. Customer Center
全面性地整合各种与客户接触的管道，包括互联网兴起之后的网站、电子邮件。通过各种硬性、软性的评量指针(包括电话量、时间，及客户满意度、客户保留度等)来衡量呼叫中心的成果;由于功能及重要性提升，往往被视为企业中具积极贡献的卓越部门;直接向企业董事长或董事会报告。希望以最少的时间，达到最佳的客户满意度;奖励制度是决定于各种软、硬性评量指标所呈现出来的成果基准;重视的不仅是个人、团队的绩效，还包括企业的整体效果。员工流动率较低，但仍缺乏提供员工完整的生涯规划;低成本的自动化新兴技术(如：电子邮件自动回复)将降低员工数的需求量，部分将面临被裁员、或调任它职的危机。
5. Relationship Center
此类Call Center全面整合各接触点之客户关系管理活动，并成为那些重视客户关系管理的企业的核心;绩效是透过平衡计分卡(Balance Scorecard)或类似的方式来衡量;呼叫中心的运营成本被视为是销售的一部份;有权限存取企业的核心客户关系管理系统;此外，与企业的其它部门在知识分享及实务经验等方面形成高度互动;需求大幅的企业流程再造及企业整体IT基础建设的支持。
